绩效管理：周末的碎片思考

李予宁

2020年8月7日上午在郑州，河南省肿瘤医院主办的“绩效管理分配主题”研讨会，我代表卫健体委财务科、医院财务科参加了此次会议，分享大家。

关于绩效

绩效工作是我不大愿意写的一个主题，原因很多。譬如，绩效工作是个大课题，要说的比较明白，既是认知能力上的考验，也需要花费更多的时间和精力；绩效工作争议最多，形成共识最难；绩效方案需要因时、因院设计，可以借鉴，没有标准答案，没有完美组合，只有权衡各种利弊之后比较妥帖的选择；绩效工作涉及面广，关系着每个人、每个团队的切身利益，一点变动就会带来不小的波动；绩效工作既有技术层面的难点，也有沟通方面的困难；还有一个不能不提的原因，大部分团队包括财务团队，对绩效工作有着这样那样的误会。但，绩效工作毕竟是医院经济工作的重要组成部分。

大家往往以为绩效方案是基于数字的技术，其实它是基于技术的博弈和平衡；以为绩效方案仅仅是发放绩效的依据，其实它更是医院发展战略和发展思路的体现；以为绩效管理就是发奖金，其实它是以绩效方案为核心的系列管理活动；以为绩效管理是财务部门的工作，事实上它是多部门的协同；以为某项工作干得不好，是绩效政策不给力，事实上，绩效政策只是激励工具的一种，而个人和团队的工作效率和效果取决于多个因素，包括能力、态度、基础支撑、系统协同、文化等，绩效政策对那种有能力、态度不够、协作要求不高同时对货币激励很敏感的团队能够起到比较好的激励效果。不同的团队，有不同的利益诉求和做事动机，因而，要想提高职工的工作效率和效果，绩效政策需要和工作制度、人事制度、培训制度、文化引导等协同发力。

比较理想的绩效方案应该具有几个特点：

1.绩效方案作为涉及医院全部职工的一项政策，就方案做常态化的沟通是一项重要工作内容。

2.绩效政策是激励工具，是杠杆，是指挥棒，应能够清晰体现医院发展的方向、发展的方式，能够对职工行为发挥引领、指导作用。如果绩效方案设计的很复杂，很难懂，指挥棒的作用就难以发挥出来，所以方案设计要尽可能的简单明了。

3.绩效政策同时还是薪酬和福利政策，对于事业单位，要体现多劳多得、优劳优得，但团队内部、团队之间也不能差距过大，落入分配陷阱。同时，也要尊重历史和医院文化，历史上形成的不合理分配政策尽量避免“拨乱反正”，而是在改革中让它逐步趋于合理。

4.能够提高职工的获得感，能够体现相对公平，能够发挥指挥棒和引领的作用。

总之绩效方案设计不是追求先进性，而更应该讲究科学性，体现医疗活动的规律和特点，符合医院的实际情况，解决医院运营中存在的问题，落实医院发展的导向，能够被大多数人接受，能够实现预期的目标、达到预期的效果。