周末思考碎片——管理思维

 闫志芳

管理思维是根据管理工作实践提炼出来的，管理者开展管理活动应该掌握的要点、视角、逻辑等，据此可以有效、高效的开展管理工作。

之所以一直在思考这个问题，一方面是因为实践中我们很多管理团队，不论管理的内容是什么，所处的层级是什么，存在不少认识上和操作上的误区。例如，把事务办理等同于管理，把非一线工作等同于管理岗位，把教材、把管理工具、把过去做法、把上级要求当成金科玉律，不顾世异时移一味的刻舟求剑……结果往往是，管理活动不仅没有实现预期的管理目标，反而成为对管理对象的纯干扰。

另一方面是，技术支撑和服务保障团队往往认为自己的工作是纯技术的，因为缺乏管理思维，支撑和保障能力也会大打折扣。例如，财务团队，以提供财务数据和财务分析为主业，如果没有管理者视角，分析报告就会没人看；例如，信息团队，如果缺乏管理思维，以为自己就是帮助上线软件和从事软硬件运维，那么，信息化就变成软件加硬件的机械组合，为业务部门解决问题的能力就很有限。

那么，管理思维包括那些内容呢？

第一，目标导向，也可以称为闭环思维。

开展管理活动，是为了实现组织整体或者局部的目标。因而，所有的管理活动都必须开始于目标，终结于目标（所谓的“对标”），管理活动的每个环节（譬如计划、组织、评价等），都必须服从于管理的初心，即放到管理目标之下来推动。目标实现与否，也是衡量管理活动是否有效的重要标准。

第二，问题导向。

有了目标，就要研究影响目标实现的因素是什么？在哪个环节，哪个团队，哪些行为制约了目标的实现？找准了问题，才能对症下药。事实上、不论是自然科学领域，还是社科领域，找对问题的意义都重要于解决问题。

第三，分类思维。

所有的问题都是认知、行为和系统的结果，要解决问题，就需要对管理对象根据某个特点进行分类。譬如，青联组织活动，大家参与度不高，要改善这种状况，就要对医院的青年人进行分类。按照什么来分类呢？年龄、专业、受教育程度、工作经历、所处的职业发展期、所在的岗位，兴趣爱好亦或是其他方法？不同的分类方法推理出不同的应对措施，不同的分类方法其实体现了管理者对工作和问题的判断——某项工作的本质是什么，存在的问题是什么，它取决于管理者看现象的视角，决定了管理措施的科学性——分门别类出台措施，而不是一刀切。

第四，因果思维。

在管理活动中，我们往往会把问题和原因、把根因和近因混为一谈。问题是现象、靠观察，原因需要调研、分析和挖掘。近因是导致问题的最直接的原因，根因是导致问题最源头的、最根本的原因。根因往往需要连续问5个以上的“为什么”才有可能被发现。近因分析有利于迅速解决问题改善状况，根因分析有利于从根本上、系统上、长期上解决问题。近因分析需要逻辑思维（归纳和推演），根因分析更多需要的是系统思维——站在全局看一隅，站在系统看模块，站在流程看作业，站在结果看过程。采取哪种分析模式取决于管理者的目标、任务的时间要求、问题的复杂程度和管理者的习惯。

第五，规范思维。

在组织中，管理活动要持续发挥作用，不同管理者之间、管理者和管理对象之间能够协同发力，管理模式能够形成可复制、可推广的套路，就要把管理活动制度化、规范化。这是管理知识体系构建及迭代、管理文化不断形成的基础，也是信息化实施的基础。管理规范至少要明确几个方面：工作目标，角色设定（牵头者、协同者和实施者），权责分配、办事流程及环节标准、激励和约束政策。

第六，持续改进。

在管理的过程中，会出现这样的情况，对照目标，基于现状，采取措施，解决了一些问题，但又产生了新的问题。是的，管理就是不断解决问题的动态过程。事实上，任何管理措施都是基于一定的假设，如果运营环境、相关人员发生了比较大的改变，管理措施也应该及时改进。

管理思维是根据管理活动的特点总结出来的一般规律，具有普适性，能够提高管理活动的科学性和有效性。管理学大师德鲁克说，“管理者的工作必须有效”，而“管理的有效性，虽然人人可学，但却无人可教”。这意味着，管理思维虽然来源于管理实践，但每个管理者，只有也必须通过在管理实践中反复思考、反复探索、反复应用才能掌握精髓，进而习惯成自然，变成思维自觉，使管理活动越来越有效率。