央媒看河南 | 企业两次“混改”做对了什么

全球最大白钨生产商，全球第二大钴、铌生产商，全球前五大钼生产商和全球领先的铜生产商，同时也是全球第三大金属贸易商……经过2004年、2012年两次混合所有制改革，洛阳栾川钼业集团股份有限公司（简称洛钼集团）从濒临破产的一家县级国有企业，如今成长为大型跨国矿业公司。

8月12日，工人在洛阳钼业三道庄露天矿智能调度中心远程遥控挖掘机作业。（新华社记者 李嘉南 摄）

混合所有制改革以来，洛钼集团主营收入增长58倍，利润增长4倍，总资产增长113倍，国有净资产增长38倍，其改革经验具有样本意义。

　　困境逼出两次“混改”

洛钼集团的前身是1969年原冶金部在河南省洛阳市栾川县兴建的一个小型钼选厂，长期以来企业发展依赖市场价格。1996年至2002年，国内外钼价低迷，加之经营机制不活，企业处于半停产状态。“当时6000名职工有一半放假，拖欠养老保险金5000多万元。”洛钼集团副总经理井石滚说。

2003年初，钼市场价格上扬，洛钼集团急需资金扩产，恰逢国企产权制度改革打响，栾川县决定借改革之风，引入外来战略投资者解决资金困难，同时进行现代企业制度改造。当时政府要求绝对控股，多家企业退出竞标，上海鸿商产业控股集团（简称上海鸿商）最终中标。2004年，上海鸿商投入资金近1.8亿元，成为洛钼集团第二大股东。

改制获得资金后，洛钼集团一方面加速扩产，2006年的日采选矿能力达到2003年的6倍；另一方面剥离汽修厂、子弟学校等10个辅助单位，花8000多万元完成职工身份合同制转换，提升科学管理水平。到2007年，公司营业收入已达71亿元，实现利润31亿元。同年4月，洛钼集团在香港上市。

2008年，美国次贷危机爆发，金属市场价格下跌，洛钼集团再次凸显出经营状况依赖市场价格起伏的弱点，另外国有主导体制下发展战略不清、机构臃肿、纪律散漫等问题也比较突出。2009年至2012年，公司盈利大幅下降，其中2012年利润总额同比下降40%。

8月12日，远程遥控挖掘机在洛阳钼业三道庄露天矿采场作业（无人机照片）。（新华社记者 李嘉南 摄）

据洛阳市国资委相关负责人介绍，基于对洛钼集团的了解，也基于上海鸿商2004年以来作为第二大股东表现出的良好政治意识、经营操守及业绩，洛阳市委、市政府于2012年底邀请上海鸿商对洛钼集团的改革出谋划策。经协商，上海鸿商以市场化方式增持股份到36.01%，超越原第一大股东国资所持的35.01%，以第一大股东身份开始主导洛钼集团的改革。

　　“三板斧”杀出新天地

半月谈记者采访了解到，“混改”以后，洛钼集团快速成长为“全球矿业巨头”，主要是因为在改革的基础上成功实施了三大战略。

——低成本运营。洛钼集团首先加强管理降成本，第二次“混改”后的第一年（2013 年），公司管理费用下降5000多万元，浪费大幅减少，当年因钼铁价格下降导致减利的2个多亿，全部被狠抓管理所消化。其次通过技术创新降成本，强化科研攻关提升选矿技术，白钨回收率由40%提高到78%，铜回收率由30%提高到50%。另外就是逆周期并购长寿命、高品位、低成本的海外资源，如在国外的一些铜钴矿，铜矿开采品位是国内的近10倍。

洛钼集团董事长袁宏林说，“混改”推动公司通过管理创新、技术创新、逆周期并购优质资源等方式，创造了洛钼集团独特的低成本优势和可持续发展势能。

——从管资产到管资本。借助上海鸿商丰富的资本运作经验，洛钼集团分别于2007年、2012年在H 股、A 股上市，截至目前利用资本市场金额累计超过400亿元。充足的资金给洛钼集团迅速扩大产能、应对市场低迷、海外并购提供了保障。

“上市也使公司管理与国际接轨，视野更开阔，目标更远大，彻底跳出县城企业的思维，朝着打造一家国际化资源公司的目标迈进。”井石滚说。

——海外并购。践行“一带一路”倡议，洛钼集团组建海外并购团队，实施逆周期精准并购，使公司2017年的营业收入增两倍、利润增近3倍。

河南省社会科学院院长谷建全认为，正是“混改”解放了生产力，激发了内生动力，提升了国际市场竞争力，使洛钼集团能在国际舞台开辟新天地。

　　让“混改”企业兼具双重优势

洛钼集团“混改”的决策者、参与者及相关专家认为：洛钼集团腾飞的经验表明，在充分竞争行业和领域中，国资部门在参股控股比例上要大胆解放思想，充分发挥市场竞争体制机制作用，真正实现从“管企业”到“管资本”转变，让“混改”企业释放出国企、民企双重优势，才是增强国有经济活力、实现国有资产保值增值目标的关键。

这是8月11日拍摄的洛阳钼业三道庄露天矿（无人机照片）。（新华社记者 李嘉南 摄）

“对充分竞争行业和领域，在选择可靠的战略投资者的基础上，国资可以逐步退出控股地位，让优质的社会资本担当第一大股东，建立‘国资引导，民资主导’的市场体制机制，从根本上破除原有的体制机制弊端。”谷建全说。

二次“混改”后，企业人事权由地方党委转交给了第一大股东上海鸿商，洛钼集团随后裁撤处级机构3个、撤职和降职使用副处级以上干部25人，裁撤科级机构13个、裁减科级干部169名。

“解决了职工收入‘大锅饭’、管理跑冒滴漏等问题，公司建立起高效、低成本的现代企业制度，在管理架构、用人机制、投资决策等方面实现根本性市场化转型。”井石滚说。

从“管企业”到“管资本”是混合所有制改革的方向。2013年，洛阳市政府组建洛阳国宏投资集团有限公司，成为其在洛钼集团中的股权代表。然而，国资并没当“甩手掌柜”，在企业合规性经营、保障职工利益等方面依然发挥重要作用。

袁宏林说，洛钼集团既具有民营企业理念先进、机制灵活、用人灵活、决策快捷等优势，又拥有国有企业规范、系统的管理底蕴和较好的政府支持，二者得到良好交融和互补，才使得公司取得今日的发展成绩。（新华社记者 王圣志 刘怀丕 张浩然）